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反思价值创造之道，畅想定位要在新常态下取得成功，企业的眼界不能局限于当前的业务和产品组合，而是需要更长远地畅想“创造什么价值、为谁创造价值”。与5-10年前相比，依托与时俱进的数字化平台和生态体系，企业的畅想可以更远大。但无论确定了哪种新的价值主张，企业都需要保证自己处于独一无二的绝佳位置，并以能力为支撑。从根本上反思如何创造价值是一门艺术。简单地研究数据趋势并探询客户需求远远不够。围绕未来如何评估和创造价值、需要哪些能力来实现价值主张等问题，企业需要形成自己独到的观点。企业不能随性地投资各种技术解决方案，而是要清楚地认识到，各项技术投资将如何支撑能力建设。总部位于荷兰阿姆斯特丹的跨国企业飞利浦（Philips）在十年前拥有包括音视频消费电子品、照明和医疗设备等在内的庞大业务群，但表现却一直低于市场预期。在新任首席执行官万豪敦（FransvanHouten）的领导下，飞利浦决定转型为一家医疗健康技术企业，将自身在消费者洞察力、医疗设备技术领域的经验、数据和人工智能的技术积累结合在一起。万豪敦指出：“我意识到同时实现照明和医疗业务转型的可能性不高。因此，我们做出了选择。”在超越数字化的使命引导下，飞利浦完成了一系列重大变革，彻底改变了产品组合、商业模式和企业文化。这些变化包括退出电视、音频和视频业务，照明业务和家用电器业务等长期以来一直与企业形象息息相关的部分业务。如今，飞利浦对医疗健康技术的聚焦实现了盈利能力和股东价值的显著增长：截至年的五年中，其股价上涨了82%。02
拥抱生态网络体系，共创价值当今许多问题复杂程度高，任何一家实体都无法独自应对，需要企业和机构组成的网络体系共同应对和解决，朝着共同目标携手前行。例如，在出行方面，需要应对来自公共、共享和私有交通工具，基础设施，公共5G网络，能源供应，融资，监管法规在内的一系列因素的挑战。在颠覆性的时代下，企业要发展壮大的唯一途径是与生态体系合作，利用他人建立的能力来快速、灵活、规模化地实现各自的价值主张。当年日本建筑业出现劳动力短缺的端倪时，小松（Komatsu）曾尝试通过推出具备GPS、数字地图、传感器和物联网接入等功能的智能化建筑机械来解决这个问题。但领导们很快发现，新设备并没有带来预期的生产力提高。原因是施工现场存在流程瓶颈。例如在某个高速公路施工现场，虽然小松的智能化建筑机械可以清除和倾倒的渣土比传统设备高出50%，但施工企业无法确定从现场清运渣土所需的自卸卡车数量，也不知道需要清运的渣土体积。因此，小松于年成立了一个专攻各类解决方案的部门，利用其他企业的能力，以数字化的方式将参与建设生产的所有人员和企业联系在一起，通过高度透明的数据，协助整个生态体系中的企业开展协作并提高生产效率和生产力。年，小松推出了开放平台Landlog，接入供应商和施工企业，使工地更智能、更安全。过去，建筑工地勘测通常需要两周时间，而现在通过无人机可以在4-6小时内完成。随后，Landlog会整合无人机收集的数据，对自动推土机进行编程。根据客户反映，与传统的方法相比，目前的施工速度能加快一倍，在节省资金的同时还减轻了建筑工人的工作强度。截至年底，小松已将该生态体系平台推广到日本1万多个建筑工地，并推广到美国、英国、德国、法国、丹麦等国家。03
紧贴客户真实需求，获取洞察客户总是很挑剔。但随着市场变得更加复杂和多样化，客户对服务、稳定性和信赖感的期望已完全改变。与此同时，数据收集、存储和分析的机会也呈爆炸式增长。市场研究一直以来是企业了解客户的一种手段，但已跟不上新时代的要求。建立得天独厚的洞察体系不能单纯依靠采购市场研究服务。企业需要让客户认同自己的目标，获得他们的信任。客户分享的是他们最有用、最私密的信息，因此企业要提供能够引起客户共鸣的价值，并且让他们相信这些数据会得以充分利用。在此基础上，企业可以专注于解决客户最重要的问题，利用该洞察体系强化价值主张、能力体系以及所提供的产品和服务。打造得天独厚的洞察体系有可能成为企业最重要的能力之一。无论周围的世界如何变化，企业的洞察力越强，对客户而言价值就越高；价值主张的改善越多，兑现承诺后带来的信任感越强，合作的客户数量越多；客户越信任、参与度越高，企业与他们的联系和重要性也就越高。年开始，Adobe停止通过第三方渠道以CD形式捆绑销售其广受欢迎的应用程序（Photoshop、Illustrator和In-Design），转而通过直接订阅的方式，以基于云的软件即服务(SaaS)解决方案提供应用程序服务。这只是改变的开始。Adobe围绕新的可用数据和消费者洞察调整了运营模式，从而为业务提供更强的支撑。在转型之前，Adobe基本上只掌握客户注册产品的时间，转为SaaS模式后，Adobe可以实时了解客户如何使用这些应用程序。随后，Adobe围绕客户洞察，对价值创造模式和组织架构进行了深度调整。他们发现，一些被忽视的应用在实际生活中正在为客户带来巨大的价值。在这些洞察的指引下，团队开始重配资源，提供全新的新手上手体验并提供实时帮助。例如，Adobe能够检测到某位Photoshop用户在编辑图片时遇到困难，系统会自动建议使用滤镜、修复工具或提供教程。年到年，公司收入从59亿美元上升到亿美元。Adobe的领导层认为，其中很大一部分增长都要归功于数据驱动的洞察能力。在年初获得成功后，Adobe顺势推出了ExperiencePlatform，通过这一平台将洞察系统出售给其他公司，从而开辟了全新的收入来源。数据和技术战略的重点问题
在超越数字化的过程中，企业需要保障差异化能力所需的基础数据和技术，其中也包括得天独厚的洞察体系。差异化能力需要洞察提供支撑，洞察又有赖于数据的支持，而数据则需要得到正确的技术支持，以捕捉数据并得出洞察。简而言之，如果没有数据和技术战略作为支撑，企业难以通过基于能力的差异化取得成功。许多企业都遭受过数据和技术投资的困扰，由于存在职能或业务孤岛，此类投资并没有与企业的价值创造战略直接挂钩。要超越数字化，企业需要优先考虑数据和技术战略，并能够清楚、切实地展示如何巩固企业的市场地位，同时为价值创造和价值保护提供赋能。协助企业捕获数据并将其转化为洞察的技术已经存在，并且在不断推陈出新，出现了基于云的ERP解决方案、按需存储、互联传感器、机器学习、人工智能工具，以及许多其他旨在快速、灵活和创造性地收集、处理和分析数据的技术。企业面临的挑战往往是如何在众多方案中做出选择，评估所选方案如何能相互提升、带来可衡量的成果，从而确定方案的先后顺序。在考虑如何制定技术和数据议程时，思考以下问题能有助于确定适合企业自身情况的事项：?技术投资是否有助于打造关键的差异化能力，还是支持其他方面的需求？?投资是面向未来还是保障当下？对企业在全球市场的地位产生什么影响？?从价值创造或价值保护角度，是否能清晰、客观地衡量和量化业务影响力？投资是否可以带来可衡量的回报，还是基于只能在未来验证的假设？（注意：如果无法证明投资能够收回成本，并且基于无法验证的假设，那么说明颗粒度不够细、计划不够好，可能无法得到高层的批准。）?能否获得并挽留技术关键人才（他们需能够开发与业务挂钩的相关技术）？在组织内建立人才库对差异化能力而言是否不可或缺？?生态体系或供应商中是否已有企业所需的技术能力？企业能否在保护差异化能力、不丧失竞争优势的情况下拓展利用这些技术能力？?能否建立可靠的伙伴关系，执行时能否在速度和效率之间保持平衡？?需要做出改变以实现技术投资价值的利益相关方是否承诺开展变革？他们是否能够承担责任？企业是否有适当的管控模式来确保和推行个人责任制和集体责任制？?企业是否准备好迎接组织架构和企业文化的变革？能否确保员工接纳新技术？
上述这些问题只是用于抛砖引玉，并不详尽。但是，为了制定能够支撑超越数字化的数据和技术战略，解答这些问题可以帮助企业识别所需的核心成功要素，并加以行动。04
建设结果导向组织，打破孤岛通过提升部分差异化能力来创造价值，需要全新的工作方式和团队模式。只有当部分能力巨大提升后，才有可能兑现更大胆的价值主张。企业不能简单地把员工从职能部门中抽调出来，让他们抽出10%-20%的时间一起工作，或者集中工作六周或六个月（即大家熟知的“跨职能团队”），而是要组建更持久、以结果为导向的团队，将整个组织所需的专业技能、知识、技术、数据、流程和行为聚集在一起。这种思维方式将推动企业从陈旧的职能和固化的组织转型为以结果为导向、打破组织边界开展合作的团队模式。团队将与企业总部、业务部门、职能部门和共享服务部门共存，并在整个组织中发挥日益重要的作用。“后退一步，彻底反思：岗位设置是否合理？人才是否匹配？
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