引言
住建部年1月引发的《“十四五”建筑业发展规划》着重提到通过夯实标准化和数字化基础、推广数字化协同设计、打造建筑产业互联网平台等手段加快智能建造与新型建筑工业化协同发展。同时，新型数字化技术正在重塑建筑施工行业场景，为项目管理、企业经营、集团管控提供新手段，推动国有建筑施工企业管理与业务的全面升级。
当前，建筑行业头部企业已经基本完成了信息化基础的建设，已经进入了数字化转型升级阶段；国有建筑施工企业为保证其发展前景和竞争实力，支持其高质量、可持续发展，完善信息化建设、探索特色场景的数字化应用势在必行。
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”；如果说企业数字化转型是“万里长征”的话，构建一体化项目协同管理平台，实现企业的数据标准与流程标准的统一则是国有建筑施工企业数字化转型万里征程的首要任务。参考安永的建筑施工企业数字化转型机会矩阵则可以清晰看到，信息主干道打通、企业到项目的一体化协同整合是国有建筑施工企业数字化转型的基础。重点体现在：
在项目管理方面，实现端到端的流程贯通和生产要素的全覆盖；
在技术质量和安全管理方面，实现事前、事中、事后管控，落实责任，提升管控能力；
在风险管理方面，将风控要求和管理规则内置于业务流程，实现业务过程的规范化管理。
打造一体化项目协同管理平台对于建筑施工企业，尤其是处于快速成长阶段的国有建筑施工企业来说，存在四方面的挑战：
首先，国有建筑施工企业以项目开展经营生产活动，如何保障项目高效运行的前提下，形成可靠、可用、可信的数据，是国有建筑施工企业数字化转型需要面对的基础难题。
其次，由于建筑施工行业的发展特点，存在承包责任制的管理惯性，同时各类工程项目管理方式和重点各不相同，如何实现关键流程全企业的上下统一，有效落实目标责任制，是国有建筑施工企业数字化转型需要面对的又一难题。
第三，国内大型建筑施工企业发展具备历史渊源，导致建筑施工企业的下属公司一般具有各自特色管理体系和本地化的管理方式，如何兼顾生产经营活动的稳定同时开展有效的风险管理，在后疫情复杂的经济环境下对国有建筑施工企业尤为重要。
最后，受房地产和原材料市场影响，建筑施工行业前后承压竞争加剧，如何实现业财融合、管理贯通、高效协同是建筑施工企业在行业竞争中保存地位、脱颖而出的必须解决的难题。
所以，国有建筑施工企业打造一体化项目协同管理平台，不仅是数字化建设问题，更是企业整体深化管理、转型升级的问题，其中最关键的是业务管理标准化体系的建设，需要企业以流程梳理为抓手，聚焦端到端项目管理流程，推动管理标准化，并同步完成信息化需求设计与定义。在集团管控层面，按照法人管项目要求，厘清集团、子公司、项目三级管理管理定位；子公司专业管理层面，适应目标责任制升级项目管控水平，提升专业化管理的关键能力；项目执行过程管理层面，持续沉淀已有管控经验，为项目管理模式升级和项目管理中心改革奠定基础。
以建筑施工行业某央企为例，为解决其多组织、多层级的集约管理问题和工作协同问题，数字化建设与管理标准化升级是同步进行的。数字化建设经历了专业岗位信息化、部门信息化、业财一体化和数字化转型四个阶段，同时管理标准化升级也经历了四次升级迭代，分别是聚焦质量的标准化1.0、聚焦绩效评价的标准化2.0、聚焦集团管控的标准化3.0、实现全集团可视化的标准化4.0。其系统平台建设秉承以项目成本管理为主线、以业务财务资金一体化为核心、促进全流程精细高效协同的思路，统一了全集团的数据标准和流程标准，建成了支撑全集团经营管理的项目管理平台与数据平台。
通过集成管理平台，实现业务横向与纵向协同高效；通过系统互联互通，实现成本管理及时、公开、透明和降本增效；通过统一的数据平台，实现数据质量的及时准确、分级分类统计、自动预警，以数据说话，精准管控；通过平台固化管理流程，实现过程管理公开、透明，杜绝漏洞，全面提升了该企业的现代化管理水平：
项目管理方面，收入管理实现从主合同、产值报量与审核到收入列收、收款管理的闭环管理；成本管理实现从目标成本、责任成本到实际成本的统计分析等；项目实施阶段，以合同为主线，项目成本管理五大费用为核心，实现从合同管理到结算管理及付款管理的过程管控。
业财融合方面，一张业务单据贯穿全流程，全面涵盖业务、财务、资金、税务数据，通过“一单四用”实现业财数据的高效归集与分析。
数据分析与展现方面，依据项目-公司-局三级不同管控要求和
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjslczl/4578.html
